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煤炭銷售分公司改革創(chuàng)新內(nèi)部企業(yè)供需體制紀實
本網(wǎng)記者 秋白 通訊員 思思
3月18日，銷售分公司總經(jīng)理康忠輝在資興礦區(qū)組織資興實業(yè)公司、周源山煤礦、寶源礦業(yè)公司、資興焦電公司、資興矸石電廠相關(guān)負責人員召開集團公司內(nèi)部企業(yè)供需協(xié)調(diào)會。這個看似平常普通的小會，卻有著一個重大的議題：改革企業(yè)內(nèi)部供需體制，創(chuàng)新集團公司內(nèi)部銷售管理。“抱團取暖”“合作雙贏”“互利溝通”成為大家的共識。隨著會議確定的一系列措施出臺和正式運作，糾結(jié)多年的集團內(nèi)部市場“疙瘩”和供需“麻紗”將迎刃而解。
悖論：剪不斷理還亂
企業(yè)內(nèi)部市場，本來是一個“鍋”里“勺”飯的兄弟，按說矛盾解決起來應該簡單容易。但長期以來，集團公司內(nèi)部企業(yè)間供需的“千千結(jié)”卻錯綜復雜。特別是資興礦區(qū)，在周源山、寶源和資興實業(yè)公司所屬的焦電公司、矸石電廠之間的內(nèi)部市場上，形成了難解難分，難斷難了的“筷子打架”“鍋邊熗肉”怪圈。
貨款方面。由于作為需方的焦電公司下游用戶多為鋼廠，采用“先貨后款”的結(jié)算方式，下游用戶支付的貨款存在延遲，加上經(jīng)濟形勢持續(xù)下行，發(fā)電企業(yè)效益大幅下滑，導致需方（焦電公司、矸石電廠）向供方（周源山煤礦、寶源公司）支付貨款不及時，到2016年2月底時，需方共欠供方貨款3831萬元。
價格方面。長期以來，供需雙方以內(nèi)部企業(yè)需要享受最優(yōu)惠政策為由，相互扯皮。煤炭市場下行時，供方要求需方以其當前執(zhí)行的最高采購價采購供方的煤炭；市場上行時，需方則要求供方以其最低價向其銷售煤炭。而雙方經(jīng)常為維護各自企業(yè)利益最大化，不太愿意做出讓步，并以此為由減少供需量。
供需量方面。市場瞬息萬變，在煤炭市場好時，供方煤炭供不應求，考慮到貨款及出售給需方的價格較低等諸多因素，給需方的供應量經(jīng)常得不到保證；而市場不好時，需求方庫存較高，需求量不大，接收供方煤炭的意愿大幅下降。在供需量計劃的執(zhí)行過程中，經(jīng)常碰到即使銷售分公司參與協(xié)調(diào)，也難以確保計劃完成的情況。
這是個悖論，而在這個悖論中，只有紛爭，沒有贏家。
解題：抱團取暖
集團銷售分公司常常為協(xié)調(diào)工作“頭疼”“頭大”，費盡心思。為深入解決內(nèi)部企業(yè)供需矛盾，銷售分公司總經(jīng)理康忠輝自2014年10月上任起，即多次前往資興礦區(qū)調(diào)研，與資興實業(yè)公司總經(jīng)理，周源山煤礦、寶源、焦電、矸石電廠總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理進行溝通，了解供需雙方的各自訴求，協(xié)商處理相關(guān)問題。進入2016年，康忠輝又先后5次前往資興礦區(qū)與各單位主要負責人及分管領(lǐng)導協(xié)商，尋求最終的解題破局良方。
“抱團取暖，兄弟同心其利斷金，在當前不利的煤炭形勢下，只有切實開展好集團內(nèi)部企業(yè)間的深度合作，才能走出困境。”康忠輝說。
具體的框架和思路出來后，得到了股份公司副總經(jīng)理歐陽維的充分肯定。“這個方案可以推動內(nèi)部企業(yè)之間的資源共享、優(yōu)勢互補和協(xié)作聯(lián)動，有利于供需雙方共克時艱。要抓緊實施。”
股份公司總經(jīng)理趙斌大力支持，“抱團取暖可以實現(xiàn)內(nèi)部資源配置最優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)規(guī)模最大化、效率效益最大化，提高企業(yè)市場競爭力和抵御風險能力，有利于促進企業(yè)發(fā)展。”
集團公司常務副總、總會計師文仕秋高度重視，“內(nèi)部企業(yè)抱團闖市場，疊加相互優(yōu)勢，搶占外部市場，避免了單打獨斗、分散經(jīng)營導致的利益流失和產(chǎn)品市場話語權(quán)的喪失。”
集團公司主持全面工作的黨委副書記、董事羅瑞鋒要求，集團公司各相關(guān)單位要站在講政治、講大局、講責任的高度，充分認識內(nèi)部供煤的重大意義，進一步統(tǒng)一思想，提高認識，高度重視，狠抓落實，千方百計保證煤炭供應和接煤任務的完成。
創(chuàng)意：體制再塑
在新出臺的企業(yè)內(nèi)部供需體制改革中，最大的亮點是內(nèi)部供銷合作模式的確定：按市場化運作模式, 在同等情況下,需方優(yōu)先購買供方煤炭；供方優(yōu)先滿足需方煤炭需求。焦電公司供華菱集團旗下單位的焦炭納入股份公司統(tǒng)一銷售，合同債權(quán)主體為銷售分公司，并由銷售分公司負責收取供華菱集團的焦炭貨款。
最具標尺性的是供應量（接煤量）的核準:周源山煤礦月供應焦電公司混、優(yōu)煤1萬噸，矸石電廠混煤1.5萬噸；寶源公司月供應焦電公司優(yōu)煤0.8萬噸，矸石電廠低質(zhì)煤1萬噸。
最具可操作性的是貨款支付的確立：按照市場化運作原則，上半月由需方自籌資金承付貨款；下半月由銷售分公司使用焦電公司供華菱集團下屬各單位焦炭貨款中的60%-70%代采購方承付煤款。
最具創(chuàng)意的是定價機制的敲定：煤炭購銷價格按隨行就市原則執(zhí)行。在同等條件下，供方的銷售價格不得高于其他用戶價格，需方的接煤價格不得低于其他供應商價格。當市場發(fā)生變化時，需方為供方博弈市場的需要超計劃接煤，超出部分的價格以供方與電廠協(xié)商調(diào)整后的價格執(zhí)行。
顯效：互利雙贏
新體制在運行短短的時間內(nèi)，效果就顯現(xiàn)出來。一是集團公司煤炭市場話語權(quán)顯著提升。周源山、寶源公司基本擺脫了對華潤、坪石B電廠的依賴，重新贏得了供應數(shù)量及價格上的話語權(quán)。二是需方煤炭采購量得到穩(wěn)定保障。焦電公司、矸石電廠解決了1-2月因各煤炭企業(yè)產(chǎn)量大幅減少所導致的煤炭采購量大減的問題，生產(chǎn)經(jīng)營得到持續(xù)穩(wěn)定的保障。三是減輕了供需雙方的貨款壓力和回收風險。由于銷售分公司直接使用焦電公司供華菱集團的焦炭貨款支付周源山、寶源公司的供煤款，并以此清欠部分陳欠貨款，在大幅減輕需方貨款支付壓力的同時，也為需方規(guī)避了貨款風險。四是雙方和諧溝通氛圍得以有效建立。
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